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2010年年终工作总结从2010年9月份但任工程部经理以来。

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本文摘要：2010年年终工作总结从2010年9月份但任工程部经理以来。

2010年年终工作总结从2010年9月份但任工程部经理以来。由于专业技能的局限性以及管理经验的缺乏，从供职一来，对工作仍然不肯为难，坚决小心谨慎、脚踏实地、严肃稳健、高效欲新的工作态度与工作方式。

在工作中大大的了解和自学，得出结论一些项目管理方面的思路。这些项目管理方面的思维，有的早已在实行和实践中。

但由于有些思维不成熟期、不系统，也就没及时与公司领导汇报交流，现对其展开比较系统的整理。总结共分三个部分，第一部分：工程管理情况，第二部分：分析改良，第三部分：工作计划及工作目标第一部分：工程管理情况一、工期掌控二期工期总体延后150天左右。

按照动工时公司制订的工期拒绝及签订合同时承包单位的施工进度计划，G1、G2合约工期为210天，联排工期为200天。即从2010年6月1日动工至2010年12月28日完工。而实际的施工进度情况是G1、G2栋主体封顶都要到2010年1月中旬才能已完成；联排至1月1日，能主体封顶的也只有H4、H5、H6、H8。

工期延后的主要原因在以下三个方面：1．承包单位事前对二期工程的工期估计不足。对雨季施工、材料供应尤其是主材商砼、水泥、钢筋等的供应估计不足。且总包单位在再次发生这些因素的影响时，没采行大力解决问题的措施，项目经理没把心思放到项目管理上，没把精力用来解决问题这些影响施工进度的因素上。

反而是目光短浅的争一点小的利润，而与材料供应商、劳工班组扯皮。2、我们事前对总包单位的实际实力（还包括资金实力和管理实力）估计不足。

承包单位不是确实的云南惠丰公司，而是归属于资质北航施工，云南惠丰公司缴纳项目总包在单位的管理费用。这种模式的施工，工程的资金投入和管理人员的配备由北航人（董、胡）负责管理，云南惠丰公司并不给项目资金反对和人员反对，同时也缺少适当的管理方面的反对，事实上这是一种以包在资质北航，变相的以包在代管现象。制约工期的主要原因在于总包在单位的资金和管理方面。

资金实力的严重不足造成材料、设备常常供应不上，工地经常出现停工待料现象，停工待料又常常导致施工人员的萎缩，劳动力的相当严重缺少造成了工程进度相当严重推迟。在管理方面，一方面总包在单位管理人员责任心和素质约将近理应拒绝，尤其是项目经理缺少项目管理经验及管理手段。

另一方面由于劳务层分包层次过多，工班分组过细，无法构成流水作业，造成项目经理在人员调配上不存在艰难，同时由于劳务层层分包，管理层次过多，上层管理人员特别是在是项目经理的管理意图无法在班组获得及时有效地的贯彻执行。另一方面现在的民工也是十分地很差管理，常常因为一些小问题和管理人员对着干。

以上所说的资金、总包在单位项目管理是造成工期推迟的最主要原因。

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